Was ist eigentlich die größte Herausforderung während der Arbeit als Agile Coach? Meine Antwort ist dann: Die angemessene Einbindung des Product Ownership in eine agile Entwicklungsumgebung. Im Vergleich dazu ist es leicht, ein Team aus selbstbewussten Entwicklern zusammenzusetzen, die Rückendeckung aus dem Management zu erhalten und mit einem sicheren Mandat für „Host Leadership“ ausgestattet zu werden. In der Berliner Szene gibt es dazu den flotten Spruch: „Es gibt eine Menge Produktmanager, unter denen sich glücklicherweise auch einige Product Owner befinden.“

Üblicherweise bricht der agile Workflow, sobald es zu einer Unausgeglichenheit zwischen den drei unterschiedlichen Verantwortlichkeiten kommt: Qualität in den Entwicklerteams, Prozessüberwachung durch den Scrum Master bzw. Agile Coach und Return on Investment (ROI). Statt sich auf ihren ROI zu fokussieren, orientieren sich allerdings viele Produktmanager auf andere Dinge. Unter Product Ownership verstehen sie die Aufgabe, sich tief in das Management von allen möglichen Aufgaben – von Teamverwaltung bis Methoden- und Projektmanagement – einzuarbeiten, und vergessen dabei ihre Produkte. Dabei zeigen sie deutliche Zeichen von Überforderung, an der am Ende nicht selten angeblich die agile Methode Schuld ist. So kommt es, dass sie die Hilfe eines agilen Coaches benötigen. Als Agile Coach versuche ich dann, den Produktmanagern aufzuzeigen, wie sie es vermeiden, sich „freiwillige“ und unnötige Pflichten auf die Schultern zu laden – und gebe ihnen stattdessen eine noch viel größere Verantwortung.

Es bestehen sehr hohe Ansprüche an die Professionalität eines Product Owner (PO): Unternehmenswünsche vernünftig umsetzen, verschiedene (manchmal widersprüchliche) Input-Kanäle bewerten und die unterschiedlichen Informationen miteinander verknüpfen sowie mit Stakeholdern verhandeln. Darüber hinaus erwarte ich von einem PO Verhandlungsfähigkeit mit einem Entwicklerteam, die Aufbereitung und Priorisierung von Product- und Sprint-Backlog inklusive der Fähigkeit, die Fragen des Teams bezüglich zahlreicher Projektanforderungen zu beantworten. Darüber hinaus müssen POs die passenden Erfolgsmetriken finden, interpretieren und daraus geeignete Möglichkeiten ableiten.

Um das Product Ownership zu erleichtern, empfehle ich meist zwei Alternativen: Entweder „das Produkt“ so zu verkleinern, dass es wieder bearbeitet werden kann und das Setup zu parallelisieren, um wieder volle Produktabdeckung zu erhalten. Oder sich in der PO-Rolle durch Spezialisten unterstützen zu lassen – und manchmal auch beides zugleich. Dabei denke ich beispielsweise an Designer, Stakeholder Manager, Business Analysten und Topic Owner. Es gibt natürlich auch noch ein paar weitere Tricks im Werkzeugkasten des Agile Coaches, um zum Beispiel das Entwicklerteam stärker einzubeziehen und um dem PO so die Arbeit im aktuellen Entwicklungszyklus zu erleichtern. So kann man dem PO den Rücken stärken, der unpassende Aufgaben delegiert und sich selbstbewusst auf das eigentliche Ziel fokussiert: den maximalen Return on Investment herauszuholen. In den meisten Fällen kann ich dann eine Entfaltung und Weiterentwicklung der Rolle des PO sowie eine Ausgewogenheit der verschiedenen Rollen beobachten. Hinzu kommt eine gesteigerte nachhaltige Produktivität und nicht zuletzt zufriedenere, erfolgreichere Teams, die stolz und kontinuierlich hochwertige Software bei nachhaltiger Geschwindigkeit ausliefern.

Ich helfe Menschen dabei, besser zu werden – und genau aus diesem Grund mag ich die agile Produktentwicklung und meinen Job als Agile Coach so sehr.

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